Pirâmide de senioridade em empresas de tecnologia

O balanço entre profissionais experientes e inexperientes é crucial para que uma equipe de tecnologia funcione bem, com um ambiente de trabalho inspirador e instigante, em que os colaboradores se sintam ao mesmo tempo úteis e com espaço para serem criativos. É um ciclo virtuoso que aumenta a eficiência do time e permite que aconteça a inovação buscada.

Profissionais experientes e talentosos na trilha técnica da carreira em Y são capazes de fazer enorme diferença nas estruturas da companhia e no planejamento estratégico, pois conseguem ter uma visão mais ampla para montar plataformas que darão fôlego e solidez à empresa no longo prazo. São também multiplicadores do pensamento intencional de tecnologia para o restante da equipe. 

Uma pessoa assim poderá então ser cercada de colaboradores que vão ajudá-la a ter um impacto ainda maior nas atividades da companhia.

Já profissionais sêniores do lado da gestão têm a capacidade de liderar mais gente com firmeza e sabedoria, transmitindo segurança para seus sublíderes e ajudando a consolidar a cultura organizacional e as boas práticas de gestão.

Pessoas com vivência corporativa e uma visão estratégica construída ao longo de anos têm melhores condições de dar espaço para a criatividade do time sem cair na falta de orientação técnica.

Problemas de desalinhamento da equipe em tecnologia são especialmente complicados, porque geram, por exemplo, códigos duplicados, sistemas mais complexos que o necessário e débitos técnicos potencialmente relevantes. As lideranças, tanto técnicas quanto de gestão, precisam estar atentas a esses desvios de rota. 

Mesmo sabendo que os recursos de uma companhia são sempre limitados, e que o time de tecnologia costuma “comer” grande parte dos orçamentos, investir em um profissional sênior tende a mais do que se pagar. 

E o investimento se paga, porque ao contratar um gestor altamente eficiente essa pessoa vai reduzir o overhead de gestão de forma generalizada dentro da hierarquia, vai atrair outras pessoas igualmente eficientes para a empresa e assim por diante.

A organização deve ser vista como uma pirâmide, com um topo estreito. É necessário manter a atenção para preservar o formato de pirâmide, com níveis de senioridade distribuídos nas diferentes camadas, para não cair na armadilha de ter um time enorme em que ninguém saiba muito bem para onde está indo.

Quando se identifica que uma equipe está com uma proporção grande demais de profissionais júniores, é possível criar um plano de seniorização. Faz-se isso determinando um ponto no plano de carreira da empresa que sirva como limite entre alguém ser júnior e sênior e, com o apoio da área de recursos humanos, alterando a proporção de novas contratações. Se antes a empresa trazia 15 funcionários júniores para cada sênior contratado, por exemplo, esse número pode ser alterado para 3 júniores para cada sênior, até alcançar o formato para a pirâmide adequado.

É um processo demorado e gradual, que tem que ser também intencional, já pensado desde a fase da definição do orçamento anual e da abertura de cada vaga. E precisa incluir ainda a alimentação da base da pirâmide com funcionários – especialmente com programas como o de jovens aprendizes e os ligados a instituições educacionais, a fim de fomentar os talentos do futuro – e programas de formação de lideranças, com o oferecimento de cursos de alta qualidade e o incentivo à educação.