Terceirização e definição do tamanho da equipe em tecnologia

Nas decisões estratégicas de como organizar o time de uma empresa de tecnologia, uma variável cada vez maior é a possibilidade de contratar serviços externos, em vez de manter equipes fazendo o trabalho “em casa”. 

A terceirização de determinadas atividades é inescapável, ainda mais com a computação em nuvem. Terceirizar é uma maneira de controlar o contingente de pessoal, mas é preciso ter em mente que ainda assim é necessário ter uma equipe (bem menor) para fazer a interface com o prestador de serviço.

A possibilidade de terceirização entra na conta quando se decide qual é o tamanho máximo da equipe. Faz sentido reservar os recursos e o olhar mais atento para desenvolver internamente as atividades que compõem o diferencial competitivo da companhia e as áreas onde há potencial de inovação, e contratar serviços disponíveis no mercado para áreas consideradas commodities. É um desperdício de recursos construir um sistema para detectar se o servidor está falhando ou não, porque os serviços de computação em nuvem como o Microsoft Azure ou o Google GCP já fazem isso bem e com eficiência. 

Por outro lado, sistemas que precisam escalar, podem representar um comprometimento de recursos muito alto a médio prazo se contratados junto a um terceiro, e nesse caso pode ser mais vantajoso manter seu desenvolvimento e operação na empresa, para poder fazer um planejamento de ganhos de produtividade e controlar os custos futuros.

Opex X capex

O que se paga para contratar plataformas terceirizadas entra no balanço da empresa como custo operacional, chamado também de opex, abreviação de “operation expenditure” em inglês (despesa operacional). Em geral, as despesas com pessoal, especialmente com gestores, são consideradas operacionais. 

Em uma empresa de tecnologia, no entanto, existe a possibilidade de encarar parte do gasto com pessoal como capex, que são despesas de capital (capex vem de “capital expenditure”), a forma de classificar investimentos nos bens tangíveis e intangíveis da empresa.

O salário de pessoas pode ser considerado capex quando elas estão trabalhando na criação de um produto novo (um novo sistema é um ativo da empresa, assim como um prédio). As despesas de capital preveem um índice de depreciação ao longo do tempo: é como quando a empresa compra um lote de computadores. É previsto que o investimento feito vai se depreciar com o passar dos anos, conforme as máquinas forem pifando.

Gastos em opex e capex são reportados em linhas diferentes nos balanços das empresas e são observados por investidores para avaliar a saúde da empresa. Para o líder de tecnologia, é bem possível que tudo o que o CEO (Chief Executive Officer) e principalmente o CFO (Chief Financial Officer) queiram saber é se o gasto da área se encaixa como opex ou capex.

Faz parte da intencionalidade do líder de tecnologia estar familiarizado com esses conceitos para saber como justificar o investimento em equipamentos, em projetos e em pessoal para a chefia e para os investidores. O planejamento inclui ter na ponta da língua respostas sobre o retorno esperado sobre o investimento (ROI). É uma visão estruturada que facilita a comunicação com o resto da companhia.

É fundamental para o líder de tecnologia trabalhar de forma interdisciplinar, em parceria com um profissional da área de finanças.

O orçamento da área de tecnologia é sempre considerável, e o CTO ou líder da área não pode dar a impressão de que quer promover um crescimento eterno de seu time. Os objetivos da liderança da área tech estão, ou deveriam estar, alinhados com os do CFO.

O que a tecnologia almeja é o que também agrada à área de finanças: ganhar eficiência operacional e reduzir custos. Isso se faz aumentando a automação, produzindo softwares mais escaláveis e reduzindo débitos técnicos, e o que permite que esses avanços se concretizem, em grande parte, são os ganhos em material humano, aquilo que a gestão de pessoas faz para direcionar o resultado do trabalho cotidiano dos colaboradores. 

Atingido o objetivo do investimento, ou seja, se os esforços da gestão de pessoas funcionam, há redução de custos em pessoal, porque menos mãos são necessárias para tocar o dia a dia. Essa diminuição em despesas operacionais faz sobrar mais recurso para ser reinvestido em forma de capex. 

Um time sustentável para o número atual de gestores da empresa e uma pirâmide de senioridade equilibrada compõem as melhores condições para a empresa avaliar seu apetite de reinvestimento em tecnologia. A decisão de onde injetar recursos está aliada ao propósito de inovação. O objetivo, ao colocar dinheiro em projetos de longo prazo, como em inovação, é que com o passar do tempo ele se transforme em produtos,  serviços concretos e ganhos de eficiência que compõem o cotidiano da empresa, o custo operacional do chamado business as usual (BAU). Sempre que há ganhos de eficiência, sobram recursos que podem ser reinvestidos em projetos de horizonte distante, perpetuando o ciclo de inovação.

Assim, a equipe de tecnologia terá sempre uma boa parte de seu contingente trabalhando na manutenção e na operação dos sistemas atuais, uma parte em projetos de médio prazo, visando à otimização dos processos e plataformas, e uma parte em projetos estruturais e exploratórios de longo prazo.